Autor
Donato Blandolino | Founder & Owner SMART iNTERIM Management GmbH

In Transformationsmandaten erkennen wir bei SMART iNTERIM ein klares Muster: Die Gründe, warum Projekte scheitern, sind fast nie die, die offiziell genannt werden.

Wenn ein SAP-Programm ins Stocken gerät, eine Restrukturierung nicht greift oder eine operative Neuausrichtung versandet, klingen die Erklärungen immer ähnlich: Die Ziele waren unklar. Die Organisation war nicht bereit. Das System hat nicht mitgespielt. Die Komplexität wurde unterschätzt.

Das klingt nachvollziehbar. Es passt in jedes Steering Committee. Es lässt sich sauber auf eine Folie bringen.

Aber es ist selten die Wahrheit.

Nach über einem Jahrzehnt in Transformationsprojekten, in der produzierenden Industrie, im Maschinenbau, in Aerospace, MedTech, Automotive und Chemie, sehen wir bei SMART iNTERIM drei Muster, die sich in nahezu jedem gescheiterten Projekt wiederholen. Nicht als Ausnahme. Sondern als Regel.

In fast jedem Mandat, das wir übernehmen, wissen die Beteiligten bereits, wo die eigentlichen Probleme liegen. Zu viele Schnittstellen zwischen Abteilungen. Zu viele Sonderlösungen, die über Jahre gewachsen sind. Zu wenig klare Verantwortung für Prozesse, die über Bereichsgrenzen hinweg laufen.

Diese Themen sind bekannt. Sie werden in internen Runden angesprochen, in Kaffeeküchen diskutiert, in Mitarbeiterbefragungen benannt. Aber sie werden nicht gelöst.

Warum? Weil die Lösung unbequem ist.

Echte Transformation bedeutet, Strukturen zu verändern, die seit Jahren bestehen. Verantwortlichkeiten neu zu vergeben & damit Menschen aus Rollen zu nehmen, die sie lange innehatten. Sonderlösungen zu streichen, an die sich ganze Abteilungen gewöhnt haben. Entscheidungen zu treffen, die nicht allen gefallen.

Stattdessen wird an Symptomen gearbeitet. Es werden neue Tools eingeführt, zusätzliche Berichte erstellt, weitere Workshops angesetzt. Alles, um das Gefühl zu erzeugen, dass etwas passiert, ohne das eigentliche Problem anzufassen.

Wir haben das in einem Mandat bei einem Maschinenbauunternehmen erlebt, das von Kleinserie auf Serienfertigung umstellen musste. Alle wussten, dass die Prozesse nicht skalierbar waren. Die Empfehlung stand bereits in mehreren Präsentationen: standardisieren, harmonisieren, Produktion neu strukturieren. Aber passiert ist nichts. Weil niemand bereit war, die Varianten zu streichen, die Sonderlösungen aufzugeben und den erfahrenen Mitarbeitern zu sagen: Ab jetzt arbeiten wir anders.

Erst als wir die Diskussion beendet und klare Entscheidungen durchgesetzt haben – welche Varianten fliegen raus, welche Prozesse werden verbindlich, wer entscheidet und wer nicht mehr, hat sich etwas bewegt. Der Widerstand war real. Aber die Alternative war Stillstand.

Transformation beginnt nicht mit der richtigen Strategie. Sie beginnt mit der Bereitschaft, ehrlich zu benennen, was sich ändern muss & es dann auch zu tun.

„Uns fehlen die Ressourcen – unsere Experten sind in zu vielen Projekten gleichzeitig." Das ist einer der häufigsten Sätze, die wir in kritischen Projektphasen hören. Er klingt nachvollziehbar. Und er ist in den meisten Fällen falsch.

Was wir tatsächlich sehen, wenn wir uns die Kalender und Zeitverwendung der Schlüsselpersonen anschauen: volle Tage, durchgehend verplant, aber überwiegend mit Meetings ohne klare Entscheidung, Abstimmungsrunden ohne Konsequenz und Dokumentation ohne Umsetzung.

In einem Mandat bei einem Maschinenbauunternehmen mit Produktionswerken in Europa und Asien war genau das der Fall. Schlüsselpersonen waren durchgehend in Abstimmungen zwischen den Standorten gebunden. Morgens Calls mit Asien, nachmittags Europa-Runden, dazwischen interne Alignments. Der Eindruck: Voll ausgelastet. Dauerstress. Keine Luft.

Die Realität: Kaum echte Wertschöpfung. Das, worauf es angekommen wäre, saubere Grundlagen in Prozessen, Planung und Systemlogik, blieb liegen. Parallel lief ein SAP-Programm unter massivem Druck.

Als wir die Kalender im Detail analysiert haben, war das Bild eindeutig: Auslastung ja, aber überwiegend durch Meetings ohne Entscheidung und ohne verbindliche nächste Schritte.

Das Problem war kein Ressourcenproblem. Es war ein Fokusproblem, verstärkt durch ein globales Setup ohne klare Entscheidungslogik.

In kritischen Phasen brauchst du keine 15 Abstimmungen zwischen Europa und Asien. Du brauchst klare Prioritäten, verbindliche Entscheidungen und Menschen, die Zeit haben, operativ zu liefern, nicht nur zu koordinieren.

Transformation braucht Fokus. Wenige Themen. Klare Priorität. Konsequente Umsetzung. Alles andere ist Beschäftigung und Beschäftigung ist das Gegenteil von Fortschritt.

Die meisten Transformationsprojekte, die wir übernehmen, haben genug Folien. Strategiepapiere, Prozessmodelle, Zielbilder, alles vorhanden. Oft von renommierten Beratungen erstellt. Fachlich sauber. Methodisch korrekt.

Was fehlt, ist jemand, der am Ende sagt: Ich stehe dafür gerade.

Zu viele Projekte sind so aufgebaut, dass Verantwortung verteilt wird. Lenkungsausschüsse, Steering Committees, Workstreams, Matrix-Organisationen, alles Strukturen, die Zuständigkeit fragmentieren. Wenn es gut läuft, funktioniert das. Wenn es schwierig wird, zeigt jeder auf das System, den Prozess oder den anderen Bereich.

Wir sehen das besonders häufig bei SAP-Programmen. SAP wird als IT-Projekt aufgesetzt. IT baut das System. Die Fachbereiche sollen sich anpassen. Statusberichte sind grün. Auf dem Papier ein Vorzeigeprojekt.

In der Realität: Fachbereiche nicht eingebunden. Prozesse nicht sauber definiert. Verantwortlichkeiten unklar. Im Customizing werden Entscheidungen getroffen, die fachlich nie abgestimmt waren, weil die Fachbereiche nicht entschieden haben und IT trotzdem liefern musste.

Das Ergebnis: Workarounds, Schattenprozesse, manuelle Korrekturen. Ein System, das technisch funktioniert, aber operativ nicht nutzbar ist.

SAP bildet keine Prozesse ab. SAP zwingt dich, deine Prozesse offenzulegen. Und wenn diese Prozesse nicht klar sind, nicht entschieden sind, nicht gelebt werden, dann baut man kein System. Man baut Chaos in Software.

Transformation passiert nicht in der Struktur. Sie passiert dort, wo jemand Verantwortung übernimmt, auch wenn es unbequem wird. Wo jemand sagt: Das ist mein Prozess, das ist meine Entscheidung, das ist mein Ergebnis.

Nach unzähligen Mandaten in der produzierenden Industrie können wir eines mit Sicherheit sagen: Die offiziell genannten Gründe für gescheiterte Transformationen sind fast nie die echten Gründe.

Nicht Strategie ist das Problem. Nicht Ressourcen. Nicht das System.

Sondern fehlende Ehrlichkeit, fehlender Fokus und fehlende Verantwortung.

Drei Muster, die sich wiederholen. In jeder Branche. In jeder Unternehmensgrösse. Ob SAP-Programm, Restrukturierung oder operative Neuausrichtung.

Und genau deshalb arbeiten wir bei SMART iNTERIM anders als klassische Beratungen. Wir kommen nicht, um Konzepte zu liefern. Wir kommen, um Verantwortung zu übernehmen. Um Entscheidungen einzufordern, nicht zu moderieren. Um umzusetzen, nicht zu empfehlen.

Weil am Ende nicht das Konzept entscheidet. Sondern ob jemand bereit ist, das zu tun, was wirklich notwendig ist.

Unsere Arbeit beginnt nie mit einer Präsentation. Sie beginnt mit Zuhören, Analysieren und dann Klartext.

Wir definieren Prozessverantwortliche, nicht Projektverantwortliche. Wir fordern Entscheidungen ein, nicht Abstimmungsrunden. Wir streichen, was nicht funktioniert, statt es zu optimieren. Und wir übernehmen operative Verantwortung in den Mandaten, die wir annehmen.

Das ist der Unterschied zwischen Empfehlung und Führung. Empfehlung verändert nichts. Verantwortung verändert alles.

Wenn Sie in einem Transformationsprojekt stecken, das nicht vorankommt, fragen Sie sich nicht, ob die Strategie stimmt. Fragen Sie sich, ob jemand bereit ist, die Wahrheit auszusprechen, den Fokus zu setzen und die Verantwortung zu übernehmen.

Genau dafür stehen wir.

SMART iNTERIM Management GmbH – Operations und Digitalisierung aus einer Hand. Restrukturierung. SAP. Transformation. Personality First.